雷軍，于2010 年創(chuàng)辦小米科技，現(xiàn)任小米科技董事長兼CEO，同時兼任金山、YY、獵豹等三家上市公司董事長。雷軍先生的職業(yè)生涯始于金山，他是金山軟件的聯(lián)合創(chuàng)始人及現(xiàn)任董事長，于2007年帶領(lǐng)金山軟件成功上市。他同時也是卓越網(wǎng)創(chuàng)始人，并于2004年成功將其出售給亞馬遜。作為天使投資人，雷軍先生樂于為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)立及成長提供幫助。投資的企業(yè)，多玩(YY)已經(jīng)成功登陸納斯達(dá)克，凡客誠品、UCweb、長城會等在各自領(lǐng)域均有優(yōu)異表現(xiàn)。

小米的成功，正像多數(shù)企業(yè)所揭示的規(guī)律：首先在于人的成功！雷軍對人及人力資源管理的觀點是什么，有什么獨門秘籍，我們不妨看看他的這六個用人觀點。其中的內(nèi)涵值得我們學(xué)習(xí)與借鑒。

第一，找人是創(chuàng)始人最重要的工作

在小米成立第一年，我們花費絕大多數(shù)時間做的事情就是找人!其中搭建硬件團隊花費時間最多。我們幾個創(chuàng)始人都來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現(xiàn)在負(fù)責(zé)硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士之前，我們已經(jīng)和幾個候選人談了兩個多月，進(jìn)展很慢，有的人還找了“經(jīng)紀(jì)人”來和我們談條件，不僅要高期權(quán)而且還要比現(xiàn)在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我和林斌(聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁)都覺得快崩潰了。

創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是什么?最重要的是團隊，其次才是產(chǎn)品，有好的團隊才有可能做出好產(chǎn)品。幾年前，面對我們這家剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，很多人才加盟我們都會猶豫，這個時候我們是怎么集聚人氣的呢?主要是靠我們的創(chuàng)始人團隊，輪番上陣和應(yīng)聘者面談，有時一聊就近10小時。中途憋不住會上個洗手間，但回來后繼續(xù)聊；午餐時定套餐，邊吃邊聊，后來聊到晚上11點多，直到我們認(rèn)為的優(yōu)秀人員答應(yīng)加盟小米為止。

點評：

找到人并且找到對的人無疑是企業(yè)最重要的工作之一。但是，我們一定要知道：并不是在缺人的時候才去匆匆找人，而是在人還不缺的時候，我們就知道人才在哪里，一旦有需要，能隨時對接并能象小米那樣，把要的人“磨”進(jìn)來。同時，找人之前還要清楚標(biāo)準(zhǔn)是什么，如果沒有衡量的標(biāo)準(zhǔn)去盲目的找人，人找回來了，也沒有用，甚至還會帶來麻煩。

第二，用最好、最合適的人

員工招聘上，我們的做法是，要用最好、最合適的人。我一直都認(rèn)為研發(fā)本身是很有創(chuàng)造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，而是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養(yǎng)大學(xué)生的方法去做。最好的人本身有很強的驅(qū)動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態(tài)，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創(chuàng)新。

在小米創(chuàng)辦四年后，我們市場估值100億美元，業(yè)界把我們看作創(chuàng)業(yè)的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業(yè)，也要最合適。最合適，指的是要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事情極度喜歡。

點評：

什么是最好，最合適的人，在我認(rèn)為一定是同時符合五個條件：①價值觀與企業(yè)是匹配的；②職業(yè)興趣與崗位是匹配的；③找的人與他的上級是匹配的；④專業(yè)知識與崗位是匹配的；⑤應(yīng)用技能與職位是匹配的。前面三個匹配決定了“愿不愿”，后面兩個匹配決定了“能不能”。只有“愿意”和“能力”兩者的高度匹配，才是最好、最合適的人才。

第三，給足團隊利益，讓員工“爽”

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業(yè)的管理者，能不能真的把姿態(tài)放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

我感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題，每個企業(yè)都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。我們創(chuàng)辦小米的時候，心態(tài)是很平和、很開放的。在做小米之前，我做過20年企業(yè)，也是天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是夢想驅(qū)動的，想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權(quán)和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說有期權(quán)，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權(quán)是多少。但我跟我們合伙人、核心員工一進(jìn)來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有足夠的利益驅(qū)動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

點評：

要讓一個人“爽”，首先是利益上要能得到保證，這是基礎(chǔ)；但光講錢還是不足于解決“爽”的問題，還要設(shè)法對應(yīng)精神層面的東西，比如激發(fā)人的成就感，給予足夠的尊重，營造快樂而放松的工作氛圍等等�？傊�，要做成事，團隊首先要有激情，這一點是毋庸置疑的。

第四，解放團隊，先從組織架構(gòu)設(shè)計開始

小米內(nèi)部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背后是以用戶反饋來驅(qū)動開發(fā)，響應(yīng)快速。這種力量是循環(huán)互動的，當(dāng)你很認(rèn)真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產(chǎn)品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

對互聯(lián)網(wǎng)時代的公司來講，要走群眾路線。如果都是那種層層匯報的架構(gòu)，比如有五六層、七八層的層級架構(gòu)，大家怎么可能會有創(chuàng)新性？小米研發(fā)層級結(jié)構(gòu)是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發(fā)部門也不會有正經(jīng)理、副經(jīng)理，不會搞得非常復(fù)雜�；ヂ�(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一定要由內(nèi)而外，先把我們的產(chǎn)品架構(gòu)和我們的組織結(jié)構(gòu)給梳理好。

點評：

一個良好的組織架構(gòu)至少要能達(dá)到：①能快速響應(yīng)用戶的任何需求；②橫向的協(xié)作要能保證順暢；③要能凝聚團隊之力而不是個體松散行為。組織架構(gòu)是保證團隊是否有驅(qū)動力的重要因素，一定要能設(shè)計好。

第五，最好的員工關(guān)系是把員工變成粉絲

粉絲文化首先讓員工成為產(chǎn)品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時，都可以領(lǐng)到一臺工程機，要當(dāng)作日常主機使用；其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領(lǐng)幾個F碼(朋友邀請碼，在小米網(wǎng)上的優(yōu)先購買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來；最后，要和用戶做朋友。

對于使用小米的產(chǎn)品，我們玩笑地要求“讓丈母娘也要用好自己的產(chǎn)品”。小米內(nèi)部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。不少用戶在現(xiàn)場體驗過小米之家的服務(wù)后，會選擇申請來小米工作。如小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，后來加入小米，并做到了店長的崗位。

點評：

員工只有首先熱愛公司，才能煥發(fā)真正投入公司工作的熱情，并保證員工在公司的可持續(xù)發(fā)展。雇主品牌的塑造是企業(yè)必須重視而且要能作為的重要運營策略。一個好的雇主品牌，對外是企業(yè)的良好社會形象；對內(nèi)是全力照顧好員工。在保證公司發(fā)展的前提下，內(nèi)外兼修，才能打造真正有影響力的雇主品牌。

第六，用環(huán)境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當(dāng)我們穿上西裝打上領(lǐng)帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候，就沒人會這么做了，這是環(huán)境給人的暗示。當(dāng)我們的服務(wù)人員在小米之家工作的時候，他們每天統(tǒng)一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在面對用戶時展現(xiàn)出積極青春的笑容。一般售后維修中心的那種大家面無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家是看不到的。這和制度無關(guān)，用制度規(guī)范出來的“服務(wù)”，是假的，用環(huán)境塑造出來的服務(wù)，是真的。

小米之家的內(nèi)庫要求不但干凈利落，還要美觀大方。小米之家的內(nèi)庫雖然不對外人開放，但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……讓每個小米之家的員工都能感覺到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡單。當(dāng)員工在一個工作環(huán)境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內(nèi)庫，員工會從內(nèi)心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質(zhì)。

我們提供給一線服務(wù)的員工干凈整潔的工作環(huán)境，這樣的工作環(huán)境，讓大家日常去體會“美”的存在。并且，為了持續(xù)地在這樣的好環(huán)境中工作下去，他們會自然而然地養(yǎng)成好的習(xí)慣，來維護這個環(huán)境，會很自覺地把自己工作的場地(內(nèi)庫)收拾得十分整潔。

點評：

近朱者赤，近墨者黑。人在愉悅的環(huán)境，心情便會快樂；人在壓抑的環(huán)境，心情便會沮喪。辦企業(yè)首先要讓員工快樂起來，快樂也是一種生產(chǎn)力。而讓員工身心愉悅的，不僅是內(nèi)在的公平、同事之間和諧等等這些無形的氛圍，辦公場所的清爽、整潔和干凈也是非常重要的外在方面。窗明幾凈，會顯著提升工作效率。

在企業(yè)發(fā)展過程中，做企業(yè)都會存在的五大難題：員工不知怎么管，工資不知怎么發(fā)，績效不懂怎么做，人才不懂如何留，利潤如何浪費不知道！

竟然存在這么多問題，到底要如何實施，才能解決以上五大難題呢，讓企業(yè)在殘酷的競爭者突破重圍呢？

員工不知怎么管？

在90后新力軍涌進(jìn)的職場中，不知做企業(yè)的老板有沒有察覺到這樣一種現(xiàn)象：

員工個性越來越強，員工管理越來越難，員工可以不在乎工資隨時走人。這一系列的舉動，有時候確實讓老板無計可施，

辭掉他，工作無人可做；留住他，要么威脅要么怠工。與上一代任勞任怨的員工形成了巨大的反差對比。

很多老板現(xiàn)在都說想要管好這幫90后，僅僅靠工資是不夠的，還需要表揚、認(rèn)同、尊重。事實證明，確實如此！90后生長在一個小康時代里，基本上都是家庭里的寶，對于進(jìn)入職場中的挫折，很少90后的員工能夠接受。與其同時，鮮明的個性，自我的表現(xiàn)也日顯突出。

所以說，老板在管理員工的時候，如果還是要以往的老一套方法：考核制、打壓制、說教制等等，顯然是在趕跑員工。那么，老板要如何做才能留住90后的員工呢？

解決方法：我們可以用積分制的管理，通過積分的方式，讓員工每日的工作表現(xiàn)能夠具體的量化、可視化起來。每天、每周、每月通過積分的總分排名，對員工進(jìn)行嘉獎、表彰。到了年終，還能用積分來做參考的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行員工評優(yōu)、晉升等操作。從而建立起一套無需依靠金錢就能夠調(diào)動起員工積極性的有效激勵模式，構(gòu)建出一套企業(yè)獨特的文化機制。

工資不知怎么發(fā)？

現(xiàn)在做企業(yè)的老板都感覺越來越累，原因很簡單：隨著物價的高漲，員工每年都要求漲工資，導(dǎo)致工資越來越高，成本越來越大，企業(yè)利潤越來越低。

其實，靜下心來思考。員工要求工資高一些并沒有錯，就好比老板想要企業(yè)每年業(yè)績有所增長，高利潤是同一道理來的。但是，問題點就在于老板高工資發(fā)出去了，員工并沒有表現(xiàn)出相對應(yīng)的價值出來，產(chǎn)出不了讓人滿意的結(jié)果。最終，產(chǎn)出與高工資不成正比。

解決方法：要讓員工明白，高工資背后必須要由高價值作為支撐的道理。員工想要賺到錢，就必須把價值顯化出來，老板建立好分錢的價值，讓員工清晰明白，我的工資從何而來，如何做才能賺的更多！這里推薦大家了解KSF模式。

績效不懂怎么做？

很多老板都想靠績效要管理、管控好員工，讓員工能夠聽話的做好本分工作。但也有很多老板并不明白到底何為績效？透過字面上的意思，我們可以理解為：績：成績、業(yè)績；效：成效、效益。

解決方法：企業(yè)一切的經(jīng)營活動最終都是為了績效。因為，沒有績效管理就等于沒有管理。我們要做的就是讓績效與工資大幅度的融合起來，充分的引起員工的重視，老板想要的績效也能夠做的好。KSF模式指導(dǎo)不同類型與發(fā)展階段的企業(yè)進(jìn)行薪酬績效變革：1）高績效、高激勵、高素質(zhì)。一家優(yōu)秀的企業(yè)必須要實現(xiàn)這“三高”。課程的方向是如何實現(xiàn)“三高”，學(xué)習(xí)具體的方法與工具。2）引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標(biāo)、計劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實現(xiàn)員工如何為自己做到。3）已經(jīng)支持眾多企業(yè)做到全績效模型，并總結(jié)出更有效的經(jīng)驗。避免企業(yè)走彎路。4）將做到的過程與結(jié)果分享出來，一方面通過編輯成為輔導(dǎo)手冊，另一方面在課堂中進(jìn)行分享剖析，深入淺出，易學(xué)實用。

人才不懂如何留？

每家企業(yè)都會有一些個別業(yè)績、能力非常突出優(yōu)秀的員工存在。面對這類型的員工，僅靠工資是很難留住他們的。老板也擔(dān)心這么優(yōu)秀的員工會選擇跳槽離開，或者自立門戶。所以，通常都會采用授予股權(quán)的形式讓其留下來。但是，面對股權(quán)激勵的方式，大多數(shù)老板都因知識體系不夠全面系統(tǒng)、擔(dān)心后面無法把控的好等原因而遲遲未行動。

還有以下制約中小民營企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)激勵的主要障礙：

坐享其成：員工投錢入股后，躺在股權(quán)上不努力怎么辦？失控風(fēng)險：股權(quán)分散后，決策權(quán)受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑怎么辦？誠信風(fēng)險：員工質(zhì)疑公司的利潤報表，影響到相互的信任，怎么辦？市場風(fēng)險：完全公開財務(wù)報表存在極大的市場風(fēng)險，怎么辦？稅務(wù)風(fēng)險：不用說，你也知道怎么辦！

有一位老板3年前想給核心團隊做股權(quán)激勵，具體怎么實施還是很難拿分寸，上了很多股權(quán)激勵的課程還是沒有落實。去年以來，業(yè)績下滑，團隊人心不穩(wěn)，利潤更是微薄，老板有分享的格局，苦于無從下手。

假設(shè)企業(yè)年利潤500萬，讓老板拿100萬出來分給團隊，老板擔(dān)心兩點：

一、平均主義：沒有辦法按貢獻(xiàn)衡量價值，造成大鍋飯現(xiàn)象會助養(yǎng)懶人；

二、坐享其成：從現(xiàn)有的利益蛋糕里切分出來，以后很難激勵團隊做大業(yè)績。

我想這是很多老板都擔(dān)心的。但如果團隊將利潤提升到700萬，從增加的200萬中拿出利潤分享給團隊，相信很多老板是愿意的。

解決方法：把股權(quán)激勵改為合伙人模式，讓員工分享企業(yè)增量的利潤，而不是存量的利潤。讓員工分清在企業(yè)里擁有的到底的經(jīng)營權(quán)還是所有權(quán)，清晰的做好權(quán)責(zé)分離，以免產(chǎn)生后期的股權(quán)糾紛。【得合伙人者得天下】1、如果企業(yè)有80%是股東，企業(yè)必亂，80%是合伙人，企業(yè)必強。2、如果企業(yè)80%以上的員工分蛋糕，企業(yè)必虧，80%的員工做蛋糕，企業(yè)必賺。3、如果企業(yè)80%的員工是打工心態(tài)，企業(yè)必難，80%以上的員工參與經(jīng)營，企業(yè)必盈。

利潤如何浪費不知道？

國內(nèi)90%的老板都是從銷售出身的，他們很多人本身的特性都是每次預(yù)算、沒有數(shù)據(jù)分析、沒有數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計的思維。最終導(dǎo)致，很多企業(yè)的內(nèi)部管理報表、數(shù)據(jù)整理，不夠清晰、不具備精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。

發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：上門輔導(dǎo)了那么多家企業(yè)，每次和老板交流時，向他們詢問企業(yè)一年賺多少錢，他們都只會大概說出一個范圍，而不能精準(zhǔn)的說出某一個數(shù)額來。很多老板一年忙到頭，根本就不知道企業(yè)賬面上到底賺了多少錢，有多少余額。更不用說，企業(yè)上到底哪里浪費了，哪里需要加大投資了。到底怎么辦？難道數(shù)據(jù)真的那么沒用嗎？

解決方法：老板必須掌握數(shù)據(jù)經(jīng)營分析的思維，即全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算編制與執(zhí)行、控制、檢視、反饋、評價與考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)、數(shù)據(jù)管理控制系統(tǒng)。通過全員參與、橫縱溝通實現(xiàn)企業(yè)全部業(yè)務(wù)的量化、細(xì)化，并對經(jīng)營活動全過程的投入產(chǎn)出展開檢視、控管，以績效結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行評價與激勵的管理系統(tǒng)。記�。菏∠聛淼模�都是利潤！